TEORI KEPIMPINAN SITUASI - Aplikasi Di Sekolah
“Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza.”
- Teori Kepimpinan Situasi, Hersey & Blanchard, 1969
Sebagai pemimpin pendidikan, sejauh manakah anda mengaplikasikan teori di atas untuk menjadi pemimpin yang berkesan dalam organisasi anda?
Pengenalan
Kepimpinan didefinisikan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat dan berusaha ke arah pencapaian objektif organisasi. Pemimpin (Leader) adalah orang yang mempengaruhi individu dan kumpulan di dalam organisasi, membantu mereka menetapkan matlamat, beri panduan kearah mencapai matlamat tersebut dan sebagai hasilnya dapat menjadikan mereka menjadi lebih efektif.
Mengikut Gregory P.Smith “… a leader is a person who inspires people to take a journey to a destination they wouldn’t go to by themselves…” .Matlamat kepimpinan adalah untuk meningkatkan prestasi pekerja , meningkatkan kualiti, menambah output yang juga mempertingkatkan perasaan kebanggaan di kalangan orang bawahan. Pemimpin bukan hanya sekadar mencari kegagalan tetapi menyelesaikan dan mencari punca kegagalan untuk membantu orang bawahanya melakukan yang lebih baik. Seseorang pemimpin juga ialah seorang yang mampu menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya, dirinya sendiri dan organisasinya ke arah tujuan yang ditetapkan bersama.
Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekerja-pekerja bawahan yang dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan membantu mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalui kesanggupan mereka untuk menerima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin mempunyai autoriti untuk memberi arahan berkenaan dengan setengah daripada kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala anggota-anggota pula tidak boleh mengarah aktiviti-aktiviti pemimpin mereka. Ketiga, selain daripada berkuasa untuk memberi arahan tentang apa yang perlu dilakukan, pemimpin boleh juga mempengaruhi melalui arahan yang dilaksanakan oleh pekerja-pekerjanya. Misalnya, seorang pengurus mungkin dapat mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi yang mungkin menentukan samada tugas itu benar-benar dikendalikan dengan betul ialah tahap pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan.
Mengikut Kotter (1988) kepimpinan menumpu kepada isu dan proses perubahan dan pembaharuan, seperti pembinaan hubungan, pembinaan visi dan pembinaan jalinan. Pemimpin melihat organisasi dengan perspektif yang lebih luas, menilai kesannya serta berusaha untuk menggembleng pengaruh melalui kepelbagaian kemahiran, ilmu dan kepakaran supaya apa yang hendak dilakukan memperolehi persetujuan ramai.
Tiga pendekatan untuk memahami Kepimpinan:
1) Pendekatan Tret (Trait approach) adalah ditumpukan untuk mengenalpasti karakter individu seperti faktor-faktor demografi atau tret personaliti yang membezakan di antara pemimpin dan pengikut
2) Pendekatan tabiat (Behavioral approach) mengambil kira tabiat yang ada pada pemimpin untuk menjadi efektif
3) Kepimpinan Kontingensi seperti Model Kontingensi Fiedler, Model Keputusan Normatif dan ‘Path-Goal Theory – yang mencadangkan bahawa perana utama pemimpin adalah untuk memberikan laluan kepada pekerja-pekerja supaya mereka dapat mencapai matlamat yanga telah ditetapkan.
Gaya Kepimpinan
Stail dan gaya kepimpinan secara umumnya boleh dilihat seperti kepimpinan autokratik, kepimpinan birokratik, kepimpinan karismatik, kepimpinan demokratik, kepimpinan Laissez-faire, kepimpinan orientasi hubungan, Servant leadership, Task-oriented leadership, kepimpinan transksional, kepimpinan transformasi dan kepimpinan situasi.
Kepimpinan Situasi - Mengandaikan gaya kepimpinan, dan model kepimpinan yang berbeza itu adalah lebih baik di situasi-situasi berbeza, dan pemimpin-pemimpin itu mesti mudah berubah untuk memilih gaya yang sesuai dengan situasi yang wujud. Pemimpin mempelbagaikan stail kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan dan kesungguhan pengikut dalam organisasi. Ia jugaa mengambil kira kontingensi situasi seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan dan persediaan seseorang pengikut menyempurnakan sesuatu tugas iaitu meliputi pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen, motivasi dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.
Mengikut teori kepimpinan situasi semakin matang tahap perkembangan pengikut, semakin tingi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan di dalam sesuatu tugasan, semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin seharusnya mengurangkan stail kepimpinan yang berteraskan arahan tugasan dan penyeliaan yang ketat kepada stail yang berorientasikan hubungan dengan pengikut iaitu memberi sokongan (supporting) . Akhirnya apabila tahap perkembangan pengikutnya sangat tinggi dan matang bukan sahaja dalam disiplin tugasnya bahkan dalam aspek saikologi pemimpin haruslah mendelegasi . Kesimpulannya dapatlah ditegaskan bahawa kepimpinan situasi ialah suatu proses mempengaruhi aktiviti individu atau kumpulan supaya dapat mencapai matlamat dalam sesuatu situasi tertentu.
Seorang pemimpin yang berkesan adalah seorang pemimpin yang dapat mengubah gaya kepimpinannnya mengikut situasi yang berbeza. Dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetua yang berkesan telah mengamalkan stail kepimpinan situasi apabila menguruskan sekolah dan stail utama ialah stail membimbing diikuti oleh stail menyokong, mengarah dan mendelegasi. Stail mengarah selalunya digunakan terhadap guru-guru baru, stail membimbing terhadap guru-guru yang kurang berpengelaman dan stail mendelegasi terhadap guru-guru kanan.
Seorang pemimpin situasi itu perlu meneliti keseluruhan orang bawahannya, mendekati pekerjanya dalam setiap tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan , berbincang dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama.
Dalam tahun 1969 Paul Hersay dan Ken Blanchard, telah membangunkan model kepimpinan situasi berteraskan kepada dua konsep iaitu gaya atau stail kepimpinan dan tahap perkembangan pengikut.. Stail kepimpinan yang diutarakan dalam model ini ialah Telling (Directing), Selling (Coaching), Participating (Supporting), dan Delegating.
• S1: Directing/Telling- Pemimpin menggariskan peranan dan tugas pengikutnya serta menyelia, memberi arahan dengan kerap. Segala keputusan ditentukan oleh pemimpin dan perhubungan adalah secara satu hala. Pengikut mempunyai kemahuan untuk melakukan sesuatu tugas atau bekerja tetapi mereka kurang pengetahuan dan kemahiran. Pengikut perlu banyak bimbingan daripada pemimpin , perlu banyak membuat latihan dan pembelajaran.
• S2: Coaching/Selling - Pemimpin membimbing dan menentukan peranan dan tugas dan dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya Segala keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara dua-hala. Tahap perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi, tidak mempunyai pengetahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi melaksanakan tugas. Mereka perlu meningkatkan pengetahuan dan kemahiran disamping perlu banyak dorongan dan bimbingan.
• S3: Supporting/Participating - Pemimpin perlu banyak memberikan dorongan dan galakan kepada pengikut. Berkongsi idea dengan membuat keputusan bersama-sama, memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan penghasilan tugas pengikutya.
• S4: Delegating – Pemimpin yang liberal dan autonomi, mendelegasikan tugas dan tanggungjawab kepada pengikut. Pengikut proaktif, banyak pengetahuan dan berkemahiran kreatif serta inovatif, hanya perlu perhatian dan bimbingan minimum daripada pemimpin. Pemimpin tidak lepas tangan.
Blanchard dan Hersay seterusnya menegaskan gaya kepimpinan seseorang pemimpin sangat bergantung kepada tahap perkembangan pengikutnya, iaitu tahap kompentensi dan komitmen subordinate yang juga dikategorikan kepada empat (4) bahagian:
D4 – Kompetensi dan komitmen yang tinggi – Sangat berpengelaman dalam bidangnya dan selesa dengan kebolehan sehingga boleh jadi lebih mahir daripada pemimpinnya.
D3 - Kompetensi yang tinggi tetapi komitmen yang sederhana – perlu kepada motivasi kerana tidak mempunyai keyakinan untuk menguruskan kerja berseorangan.
D2 - Kompetensi sederhana dengan komitmen yang rendah – mempunyai kemahiran yang berkaitan tetapi tidak dapat melaksanakan tugas tanpa bantuan, berkemungkinan tugasan yang diberikan kepadanya adalah sesuatu yang baru bagi mereka.
D1 – kompetensi dan komitmen yang rendah – tidak mempunyai kemahiran dalam tugasan yang diberi di samping tidak bermotivasi dan berkeyakinan .
Rajah 1: Empat Stail Kepimpinan Model Hersay & Blanchard
Blanchard and Hersey menegaskan Stail Kepimpinan (S1 - S4) seseorang pemimpin itu mestilah dikaitkan dengan Tahap Pembangunan pengikutnya (D1 – D4) dan pemimpin mestilah dapat menyesuaikan yang terbaik di antaranya. Dengan memilih stail yang betul disesuaikan dengan tahap pembangunan pengikut, tugasan dapat disempurnakan, hubungan dipereratkan dan yang lebih penting tahap pembangunan atau perkembangan pengikut akan meningkat.
Tidak satupun daripada stail diatas yang merupakan satu-satunya stail yang mesti dipilih oleh seorang pemimpin sebagai stail yang optima. Pemimpin yang berkesan mestilah seorang pemimpin yang boleh berubah dalam memilih stail yang paling sesuai dalam sesuatu situasi yang tertentu. Ada ketikanya seorang pemimpin itu perlu bersifat autokratif mirip instruksional manakala dalam keadaan yang lain perlu lebih kepada transformasi dan pada ketika-ketika yang lain perlu lebih liberal. Kunci kepada kejayaan pemimpin situasi adalah mengenal pasti dengan tepat manakah di antara keempat-empat stail kepimpinan itu digunakan dalam situasi tertentu pada subordinat tertentu. Pemimpin situasi memilih stail kepimpinan berasaskan kepada kompetensi dan komitmen seseorang pengikut lebih daripada pilihan pemimpin itu sendiri.
Terdapat kelemahan dan halangan kepada stail kepimpinan situasi. Pengambilan risiko – pemimpin mengambil risiko apabila mengambil pendekatan mengarah.. Jika terlalu tegas, ia akan membantut potensi dan menghakis keyakinan diri subordinat . Manakala tindakan yang longgar seperti medelegasi dan empowermen akan membawa kekecewaan kerana tidak mencapai hasil seperti yang diharapkan.Tahap atau darjah sokongan adalah suatu kaedah yang juga mempunyai risiko.Pemimpin akan kehilangan kuasa kepimpinan sekiranya terlalu banyak mendengar dan mengambil idea daripada subordinat. Kecelaruan di antara stail sokongan dan kuasa pemutus pemimpin merupakan suatu disadvantage kepada teori ini. Pemimpin mestilah mempunyai kemahiran komunikasi yang aktif untuk membolehkan stail sokongan, tunjuk ajar dan arahan dapat dilaksanakan tanpa menjejaskan kuasa pemutus mereka.
Sebagai pemimpin pendidikan saya banyak terlibat dengan fungsi-fungsi pengurusan sekolah dalam dimensi seperti pengurusan organisasi, pengurusan pejabat, pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusah hal ehwal murid, pengurusan sumber manusa, pengurusan infrastruktur dan fizikal, pengurusuan hubungan komuniti dan pengurusan kewangan.
Pemimpin Berkesan
Untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan perlu mewarisi ciri-ciri berikut:
1. Mengetahui dan melatih diri . Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka yang berpengaruh, pintar, agresif, berinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan kebolehan menyelia diri.
2. Mengetahui dan mengawal gaya . Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan.
3. Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain. Mengikut andaian-andaian Teori Y, Mc Gregor. Dengan mempercayai bahawa manusia adalah pandai, kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin menyelesaikan masalah, dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan.
4. Memenuhi keperluan-keperluan staf ini merupakan secara mudah kenyataan pemikiran Maslow dan Mc Gregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah dihadapi. Umpamanya, bagaimanakah dia mendorong pekerja yang keperluan mereka tidak dapat dipenuhi melalui kerja mereka? Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf supaya mempersetujui matlamat organisasi? Mc Gregor telah mencadangkan suatu teknik seperti penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-perkara seperti matlamat-matlamat organisasi.
5. Bertindak sebagai pemimpin. Dalam semua hal, pemipin perlu bertindak sebagaimana yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat sanjungan yang setimpal dengan taraf pemimpin.
Mengikut Renihan (1996) terdapat tujuh kemahiran utama pengurusan sekolah yang berkesan, iaitu:
1. Kemahiran hubungan manusia
2. Kemahiran kepimpinan
3. Kemahiran organisasi
4. Kemahiran komunikasi
5. Memahami, sabar dan empati
6. Konsisten dan jelas matlamata serta
7. Latar belakang akademik
Aplikasi Kepimpinan Situasi
Saya banyak mengamalkan stail kepimpinan situasi dalam mengurus dan mentadbir sekolah. Stail kepimpinan yang utama ialah membimbing, menyokong di samping mengarah dan mendelegasi. Natijahnya hubungan yang baik, hubungan komunikasi dua hala dapat diwujudkan semasa saya yang mempunyai kuasa mutlaknya membuat sesuatu keputusan. Kebaikan yang saya dapati ialah saya dapat membuat arahan tugas dengan jelas di samping tunjuk ajar yang berterusan. Penekanan dapat diberi kepada apa, bagaimana melaksanakan tugas dan bila patut diselesaikan. Buah fikiran guru diambil kira walaupun keputusan mutlak tetap berada di tangan saya.
Saya mengamalkan stail kepimpinan yang berbeza kepada guru yang berbeza. Stail mengarah selalunya kepada guru baru atau guru prestasi rendah dan sering mengelak tugas. Melalui pengamatan yang teliti guru-guru yang tahap komitmennya rendah akan saya bekalkan dengan suatu senarai tugasan yang konkrit, meliputi objektif atau apa yang hendak dicapai, jangka masa pelaksanaan dan strategi atau plan operasi yang lengkap. Saya akan terus memantau perkembangan pelaksanaan tugasnya dan menegur mengarah untuk membaiki atau menambahbaik bahagian-bahagian tertentu dalam tugasan yang ditetapkan.
Stail membimbing khusus kepada guru kurang berpengalaman dan pengetahuan tentang tugas. Mereka ini selalunya mempunyai tahap komitmen yang rendah dengan tahap kompetensi yang sederhana sebagaimana rajah model empat stail kepimpinan Blanchard terletak dalam segmen S2. Mereka ini perlu kepada arahan dan juga bimbingan yang berterusan. Di sini saya perlu pula ada kemahiran komunikasi dua hala dalam menentukan target atau sasaran kerja bersama dengan mereka disamping menunjuk ajar pada perkara-perkara tertentu yang mereka tidak mempunyai kemahiran. Sebagai contoh bagaimana saya merangsang dan membimbing guru-guru ini dalam meningkatkan aplikasi teknologi maklumat dan komunikasi (ICT) dalam pengajaran dan pembelajaran. Saya menunjukkan atau mengajar mereka bagaimana membuat persembahan melalui aplikasi ’power point’ . Akhirnya setelah mereka mempunyai kemahiran dengan bimbingan dan arahan yang semakin berkurangan arasnya, mereka menjadi lebih baik dengan komitmen dan kompetensi yang tinggi.
Dalam situasi dimana guru-guru berpengalaman yang dapat saya kesan, mereka ini akan saya bawa berbincang dan meminta pendapat, menentukan objektif atau matlamat. Sifat kepimpinan saya pada masa ini berada dalam segmen 3. (rajah empat stail pengurusan). Saya perlu banyak menyokong mereka disamping mengurangkan stail mengarah. Dalam menyelesaikan sesuatu tugasan, guru-guru seperti ini diberi peluang membina modul-modul tersendiri dengan mengambil kira kompetensi yang mereka miliki. Saya tidak menentukan cara atau kaedah yang digunakan tetapi matlamatnya mestilah dapat dicapai dengan tepat. Sokongan yang saya beri kepada mereka ada kalanya berbentuk moral begitu juga material. Saya banyak menggunakan stail kepimpinan seperti ini umpamanya dalam pengurusan kokurikulum. Seorang guru yang melatih pasukan bolasepak diberi kebebasan untuk mengekploitasi apa kaedah sekalipun asalkan pasukan kita menjadi johan dalam pertandingan yang diceburi.
Delegasi iaitu mengamanahkan atau menurunkan tanggungjawab kepada orang lain misalnya penolong kanan. Dalam proses delegasi, perkongsian tanggungjawab dan tugas antara subordinat dilakukan oleh mereka melalui peranan masing-masing untuk menyumbangkan buah fikiran, idea bernas, dan tenaga terhadap kejayaan sekolah . Setelah saya mengenal pasti subordinat yang layak dan sesuai untuk diberikan tugasan yang spesifik seperti penolong kanan – penolong kanan yang ada, saya akan memberikan tugasan yang spesifik dan jelas kepada mereka. Kami akan menetapkan matlamat yang khusus dengan mengenal pasti cara yang berkesan untuk memperolehi pencapaian yang dijangkakan. Menentukan aktiviti-aktiviti yang perlu dilakukan untuk setiap tugas yang spesifik. Saya akan menilai prestasi kerja atau pelaksanaan aktiviti melalui refleksi atau menggunakan senarai semak. Hasilnya , kesemua staf memahami tugasnya dan berusaha ke arah mempertingkatkan pencapaian mereka. Kesan delegasi ini akan menghasilkan kewujudan pembahagian tugas (yang akan meringankan beban tugas pengetua supaya menjadi lebih berkesan). Pengetua mengiktiraf kemahiran dan kebolehan melaksanakan tugas subordinatnya. Dengan cara delegasi ini juga pemimpin di lapisan kedua diberi pendedahan dalam latihan kepimpinan secara terus di sekolah.
Saya juga melakukan proses penurunan kuasa (empowerment) supaya subordinat merasakan mereka diberi kepercayaan, kerja sama dan kerja berpasukan dan budaya kolaborasi wujud di sekolah. Tanpa penurunan kuasa, sukar untuk pihak subordinat mempamerkan keunggulan dalam proses pengurusan mereka. Kepercayaan yang diberi, kuasa, akauntabiliti dan perasaan kepunyaan akan mendorong subordinat melaksanakan tugas mereka dengan kompeten. Pengiktirafan sebegini akan memberikan kepuasan hati dan menjadi satu motivasi atau pendorong ke arah kecmerlangan.
Saya berkomunkasi secara terbuka dengan guru-guru. Agihan tugas kepada guru saya agihkan berdasarkan pengetahuan, pengalaman dan kemahiran tentang tugas disamping komitmen dan kesediaan menerima tugas oleh guru-guru. Selama mereka melaksanakan tugas masing-masing saya memantau dan mendekati mereka berdasarkan pendekatan S1 hingga S4, iaitu samada memberi arahan, membimbing , menyokong atau mendelegasi.
Dalam memimpin kurikulum saya perlu mempengaruhi guru melaksanakan program kurikulum. Ketika ini saya perlu bertindak sebagai pemimpin instruksional, merangka matlamat sekolah, memantau dan menilai pengajaran guru, menyelaras kurikulum, memantau kemajuan murid dan mengawal masa pengajaran. Apabila ada di antara guru-guru yang tidak dapat melaksanakan tugas atau tidak menunjukkan minat untuk mencuba dan membaiki kesalahan seperti tidak melengkapkan buku rekod mengajar saya terpaksa berperanan sebagai pengarah , mengarah, memberitahu mereka dengan teliti dan bijak serta mengambil kira elemen kemanusiaan agar tahap hubungan tidak renggang. Saya juga terpaksa merangka satu kerangka kerja yang akan menggariskan senarai kerja dengan satu jadual pemantauan yang berkesan untuk diikuti oleh subordinate yang seperti ini. Di sini saya mengamalkan stail “telling/directing” .
Dalam situasi yang lain saya menggalakkan guru-guru sentiasa berbincang tentang Pengajaran dan pembelajaran dan perkembangan potensi murid. Memimpin mesyuarat panitia dan melengkapkan keperluan bahan pengajaran dan pembelajaran yang diperlukan oleh panitia. Saya juga membuat pencerapan dan memberi cadangan penambahbaikan, dan mengaktifkan program perkembangan staf , mewujudkan suasana kerja yang seronok di kalangan guru dan mendekati murid dengan secara mesra dan penyayang agar mereka dapat mencapai kecemerlangan dalam akademik.
Dalam teori kepimpinan situasi stail 2 iaitu membimbing – ”selling and coaching”. Keadaan ini sangat sesuai dengan situasi di mana pengikut saya, iaitu guru dan murid mempunyai tahap kompeten yang agak tinggi tetapi komitmen yang agak sederhana. Mereka perlu saya tunjuk ajar dan dalam masa yang sama sentiasa membaiki dan menunjukkan garis panduan yang perlu diikuti untuk mencapai satu tahap kemahiran yang terbaik.
Saya juga menghadiri mesyuarat panitia, mesyuarat mingguan, mesyuarat kurikulum. Dalam waktu yang lain saya menyampaikan taklimat dan makluman yang terkini tentang pengajaran dan pembelajaran serta menggalakkan guru-guru menyediakan modul dan bahan pengajaran yang kemas kini. Bagi sesetengah guru yang lain, kaedah ini tidak saya gunakan jika saya dapati tahap pembangunan guru adalah tinggi, iaitu D4. Saya menggunakan stail 4 iaitu penyerahan dan penurunan kuasa dengan kawalan yang minum.
Diantara tindakan-tindakan yang diambil oleh saya dalam menentukan kejayaan sekolah ialah merangka matlamat sekolah dan memastikan ianya difahami dan dipatuhi oleh guru dan murid. Visi dan misi sekolah dipapar dan sentiasa dihebah. Saya akan memastikan warga sekolah menghayati dan menjiwainya dalam situasi yang berbeza-beza. Taklimat dan penerangan diberikan kepada warga sekolah yang seterusnya kepada pihak pengurusan atau pentadbiran penurunan kuasa (delegasi) diberikan kepada mereka untuk memantau dan memastikan matlamat tercapai.
Dalam melaksanakan pemantauan pengajaran dan pembelajaran, saya memastikan guru-guru yang baru mengajar atau baru bertukar ke sekolah saya diberi taklimat panduan dan bimbingan yang jelas. Bagi guru-guru yang tahap kompetensinya rendah tetapi mempunyai komitmen yang tinggi dalam tugasannya saya banyak memberi motivasi, bertukar-tukar fikiran sambil sama-sama merangka hala tuju yang jelas untuk dikongsi kejayaannya secara bersama. Dalam masa yang lain arahan-arahan yang jelas dan tegas dikenakan kepada kumpulan guru yang tahap komitmennya rendah dan tidak bermotivasi. Segalanya mestilah bermula dengan tugasan saya yang utama iaitu sentiasa mengumpul maklumat yang lengkap tentang tahap keupayaan pengajaran guru-guru sebelum dapat memberi panduan dan bimbingan kepada mereka.
Dalam usaha untuk mewujudkan kepimpinan membimbing saya memahami dan mengamalkan segala garis panduan, surat pekeliling dan arahan dari Kementerian Pelajaran. Saya juga mampu berkomunikasi secara berkesan dengan mana-mana warga sekolah dan mengadakan aktiviti peningkatan profesionlisme untuk semua tenaga pengajar secara berterusan sepanjang tahun. Semangat kerja berpasukan di kalangan guru sentiasa saya pupuk dan motivasi sentiasa ditiupkan bagi memastikan guru-guru sentiasa mempunyai disiplin dan self regulation yang tinggi.
Saya juga sentiasa peka terhadap keperluan guru dalam menyediakan peruntukan dan kemudahan yang berkaitan dengan usaha meningkatkan prestasi dan kualiti pengajaran dan pembelajaran bagi memastikan standard dan kualiti pengajaran guru sentiasa berada di tahap yang tinggi. Dalam situasi tertentu saya terpaksa bertindak sebagai pembimbing dan pendorong yang dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi baru dalam pengajaran guru di bilik darjah.
Bagi memastikan kecemerlangan kurikulum saya berusaha membentuk warga guru yang mempunyai kemahiran dalam pengajaran dan pembelajaran . Melengkapkan guru-guru dengan kemahiran ICT , mengaplikasikan pengajaran dan pembelajaran matematik, sains dan teknikal dalam bahasa inggeris. Arahan, bimbingan, sokongan dan delegasi yang berterusan menjadi amalan saya untuk mempastikan matlamat dapat dicapai. Saya sendiri banyak berperanan sebagai pemudahcara kepada guru-guru yang tahap kompetensinya sangat rendah dalam penggunaan komputer dan internet sebagai contoh.
Dalam aspek pemantauan pelaksanaan program pengajaran dan pembelajaran pula, saya memberi perthatian terhadap pemantauan dan pencerapan guru di bilik darjah, memeriksa buku latihan dan nota pelajar ditetapkan secara terancang dengan dibantu oleh guru penolong kanan dan guru kanan. Memberi teguran positif selepas pencerapan untuk penambahbaikan dan memberi bimbingan kepada guru-guru secara individu dalam situasi tertentu.
Kesimpulan
Kaedah kepimpinan situasi oleh Kenneth Blanchard dan Paul Hersey menegaskan bahawa pemimpin mesti menggunakan stail yang berbeza pada situasi yang berbeza. Model ini membenarkan kita sebagai pemimpin menganalisis situasi tertentu dan seterusnya menggunakan stail yang terbaik bersesuaian dengan situasi yang dihadapi. Bergantung kepada kompetensi seseorang pengikut disamping tahap komitmen terhadap tugasnya stail kepimpinan yang diaplikasikan berbeza dari seorang pengikut kepada pengikut yang lain.
Blanchard dan Hersey mengkategorikan stail kepimpinan kepada empat kategori berasaskan kepada tahap arahan dan sokongan yang diberikan oleh pemimpin kepada subordinatnya . Ianya pula mestilah disesuaikan dengan tahap kompetensi dan komitmen pengikut.. Empat stail tersebut ialah mengarah, memimpin, menyokong dan mendelegasi.
Andaian asas model kepimpinan situasi ini ialah pemimpin mampu dan sanggup memilih orientasi berasaskan aras kesediaan orientasi pengikut dan dimensi kerja serta hubungan dengan pengikut. Peroses pemilihan stail dalam kepimpinan situasi dimulai dengan pemimpin membuat penilaian yang menyeluruh terhadap subordinatnya. Melihat aras komitmen dan kompetensi terhadap tugasan yang diberi. Pemimpin akan menentukan aras arahan "directive" yang bersesuaian dengan subordinat. Berbincang tentang situasi yang ada dengan subordinat, menetapkan matlamat bersama, memberi sokongan dan seterusnya memantau dan menyelaras pembetulan yang perlu.
Saya mengamalkan stail kepimpinan situasi dalam mengurus dan mentadbir sekolah. Bersesuaian dengan pendekatan kepimpinan situasi saya mengutamakan sifat kefleksibilan apabila berhadapan dengan subordinat yang berbeza dalam situasi yang berbeza Stail kepimpinan yang utama ialah membimbing, adakalanya menyokong, mengarah dan mendelegasi. Saya sentiasa bersedia dan berani memberi bimbingan dan tunjuk ajar kepada guru-guru di samping mewujudkan hubungan dua hala yang baik. Saya dapati kebaikannya di antara lain ialah arahan tugas adalah jelas, tunjuk ajar yang dilakukan secara berterusan , pendapat guru diambil kira dalam membuat keputusan yang diambil oleh saya.
Stail kepimpinan yang berbeza diamalkan kepada guru yang berbeza. Keadaan ini bergantung kepada faktor komitmen dan tahap kompetensi guru-guru berkenaan. Batasannya ialah ada kalanya rumusan yang saya dapati dalam menganalisis situasi tidak begitu tepat.
Rujukan
1. Gaya-gaya Kepimpinan dalam Pendidikan (2008) – Abdul Ghani Abdullah Phd, Abd.Rahman Abd. Aziz, Mohammed Zahir Ahmad
2. Visi ke Realiti: Pengalaman Sekolah Menengah Teknik Tawau oleh Pn. Mary Yap Kain Ching.
3. Teori dan Teknik Kepimpinan (2003) – Ainon Mohamad ,Abdullah Hassan,
4. Journal IAB
5. Internet – Scribd, http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm
6. http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html
